《律师商学院》是由徐晟磊开辟的一则专栏，通过分享自身学习《刘润·5分钟商学院》的感悟及启发，试图在晦涩的商业概念中，总结出年轻律师真正需要的商业智慧和工具模型，与律师朋友共同交流如何在开发法律产品和服务的同时获得更丰厚的商业回报。

人才是律所最宝贵的财富，《律师商学院》会用几期时间来讨论下律所人才管理的问题，本期的主题是招人。

一、人才是律所一体化转型的关键

我在与律师朋友聊起律所一体化转型的问题时，提到了几点必不可少了条件，它们分别是：

1.合伙人对一体化管理理念的高度认同，为长远目标能够牺牲短期利益；

2.与一体化管理模式及律所实际相匹配的分配方式；

3.统一的案源管理，以项目为核心的团队建设。

其中1和3点都提到了"人"这个要素，我在管理篇的开篇中也反复强调"管理的本质是激发善意"，意思就是要关注人，可以见人才要素在律所一体化管理转型过程中的重要性。

虽然从性质上来看，"合伙制"较"公司制"带有更强的"人合性"特点，但多数传统的合伙制律所却缺乏对人才的足够重视，他们更关注的是案源和创收，甚至在对人才下定义时，会狭隘地认为有案源、创收高的律师就是律所需要的人才！

这样的人才观其实正是提成制律所种种弊端的体现：

1.提成制律所各自为政，缺乏团队深度分工协作的需求。"团队"负责人需要的只是助理，而非伙伴，强调的是执行力而非协同能力；

2.提成制律所缺乏建立人才梯队的物质保障。律师助理或青年律师面临着生存的压力，都希望自己能早日独立执业，而律所本身也没有这个精力、财力和人力去投入到人才队伍的建立上；

3.提成制律所缺乏人才培养的公共积累。既然没有需求没有物质保障，也就没有人会愿意无偿去做律所的知识管理工作，比如建立文档库、编写办案指引和培训课件。

以上原因最终导致的后果就是，提成制的律所没有动力去培养人才，进而人才招聘的导向也就非常功利化了。

所以说，人才梯队的建设和一体化管理转型问题是相辅相成的，没有好的人才队伍，也就无法实现一体化转型；而律所自身没有一体化的架构，也就无法建立起人才培养的良性循环。

二、人才管理的第一步：招人

所有律师都一个样吗？

不了解律师行业的人可能会有这样的刻板印象，似乎所有的律师都一个样，他们穿着西服，打着领带；性格应该是严谨、理性甚至有些古板；他们口才很好，文笔了得……

这不单是圈外人这么认为，就连律所本身在招聘时的要求也显得非常单一，大部分提成制律所都认为律所招人么，肯定不用像企业那样复杂，标准无外乎"过司考"、"高学历"、"留过洋"、"有案源"……

回忆起我之前参加律所面试的经历，即使到了面试环节，律所普遍关注的问题也是集中在上述这些外部特质，但却很少关注应聘者的人格特质、性格，及其与岗位工作的匹配性。

MBIT职业性格测试告诉我们每个人不一样，这也包括律师

学过人力资源的人一般都了解并且用过MBIT职业性格测试问卷，以此来判断和分析受试者有怎样的人格特质，适合怎样的行业和职业类型。

当年我在高考填志愿前，就填写了MBIT问卷，并得出我适合从事律师等法律服务的工作。

该测试根据注意力方向的不同、搜集信息的方式不同、做决定的方式不同以及对外部世界的态度不同将人格特质分为4个维度，16种类型，各种类型匹配不一样的行业和职业。

当年的我知道我的人格特质适合做律师，却没有发现其实适合做律师的人格特质总共有4类，它们包括：

1.ISTJ（内向、实感、思维、判断）

2.ISFJ（内向、实感、情感、判断）

3.INTP（内向、直觉、思维、认知）

4.ENTJ（外向、直觉、思维、判断）

我后来惊讶地发现，其实适合做律师的人格特质中涵盖了所有的维度：

又有内向又有外向；

又关注事实细节（实感）又注重关系结论（直觉）；

又有理性刻板的一面（思维）又有感性变通的一面（情感）；

有计划有条理（判断）的同时又欢迎变化（认知）。

也就是说，律师群体本身的人格特质是多元化的，没有说律师就应该是怎么的特质，也不能说拥有什么特质的人就肯定不适合做律师。更何况，我们身边有大把的例子可以证明，不善言辞内向的律师也成为诉讼律师，而那些非诉律师之中也不乏口吐莲花、能言善辩者。

除了律师本身的人格特质千差万别，律所对人才的需求也应该是五花八门的：

1.根据律所管理模式不同，我们将律所分为一体化模式（公司制）和提成制模式（合伙制）。其中前者就需要设置不同职责的岗位，招聘不同专业领域和不同工序的律师，以及其他辅助人员。

2.根据组织模式不同，我们将律师团队分为羽毛球组合型、足球队型、交响乐队型和军队型（详见《律师商学院》第12期），不同组织模式对于团队内成员的要求也就不同，比如足球队员式的律师就被要求有较强执行能力的同时还要有一定的自主性；而如果是军人式的律师，则可能完全是整个流水线中的一环，俨然就是一个法律工匠了。

3.根据所处的发展阶段的不同，我们将律所分为生存期、发展期和事业期。处在生存期的律所，肯定无暇关注公共积累，也许它的合伙人正被高昂的办公成本和生活压力压得喘不过气来，哪还有空关注律所的长远发展；而处于事业期的律所具有稳定的收入，不愁生存，其合伙人如果谋新求变，就会去思考互联网+法律等前沿领域，以及律所转型的问题，此时就会需要跨界人才来激发律所的活力。

三、人才管理本质就是动态匹配需求的过程

既然律师个体是具有多样性的，且律所的需求也是多元化的，那律所在进行人才管理，尤其是人才招聘时就应该要甄别不同类型的人才，并安排到合适的岗位以发挥其最大价值。那种让所有律师都去开拓案源，或都去开庭、做培训的做法其实就是浪费人才、浪费资源。

根据明尼苏达工作适应论的核心观点，职业匹配的问题包含了4个要素：

1.个人能力：能力、学历、资源……

2.个人需求：经济、成长、成就感……

3.职业要求：结果、绩效、指标……

4.职业回馈：钱、荣誉……

职业发展模型

我们可以看到两条绿色的平行线的匹配程度，决定了职业发展的好坏：

比如，个人能力与职业要求的匹配程度越高，个人对工作的满意度和成就感就越高，即所谓的"成功"；而个人需求和职业回馈的匹配程度越高，个人有成长有收入，他就会比较"幸福"。

所以律所在招人的时候考量的不应该仅仅是应聘者的个人能力（包括外部的学历和案源，以及内部的人格和性格），更要了解应聘者的个人需求，清楚律所本身的需求以及律所能提供的职业回馈。

如果招进来的律师，其个人能力无法匹配职业要求的人但又不给培训；亦或者对于满足职业需求的律师，律所不提供相应的回馈（成长环境、培训机会或薪酬福利）——那就是在耍流氓。而这样进行人才管理的结果也就会使庸才越来越多，人才纷纷流失，律所自身呢，只能分崩离析。

四、律所招聘时应思考的问题

1.根据律所业务或职能分工招聘不同类型的人才

如果说律师提供的法律意见、法律文书本质上都属于信息的话，那律所的核心功能就是生产、传播和运营这些信息。

传统律所要求每个律师都是多面手，三个环节都擅长其实是强人所难，有的律师就是适合撰写文书、分析问题、研发产品，那就应该成为一个生产者（或称之为"工匠律师"）；而有的律师口若悬河，善于营销推广，那他就适合成为一个传播者（或称之为"营销律师"）；而另一些律师善于协调各方面资源，使物尽其用，人尽其才，那他就适合成为一名运营者（或称之为"管理律师"）——毕竟办的好案子的律师未必适合营销，而业务开拓得好的律师也未必适合管理。

2.德行比能力更重要

如果将德行和能力作为评价应聘者的两个维度的话，我认为德行（包括价值观、态度等）比能力更为重要，当年蒙牛的牛根生就对用人之道有如下精辟建议：

有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。

既然律师是律所最宝贵的财富，律所在招聘时就应该慎之又慎，而牛根生的32字谏言完全可以用在律所招聘上。

3.优秀的人才不是靠招的，而是靠抢的

虽然每年有大量的年轻律师进入市场，但优秀的律师仍然是凤毛麟角，尤其是那种能匹配自己律所需求的。因此有志于开发拓展市场的律所主任在招人时一定要转变心态，变招为抢，"不择手段"地挖人。毕竟真正的牛人是不会在招聘网站上投简历的。

而面对真正的牛人，律所主任也一定要虚怀若谷，求贤若渴，不要担心优秀的人才会盖过自己的风头，除非你想让律所成为"一潭死水"，毫无生气。

关于律所人才管理的问题还有很多，欢迎大家与我一起交流。

期待在本专栏中与各位律师一起成长。

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