来源/微信公众号“法务人俱乐部（fwrjlb）”
外部律师对于一个法务部来说，是必不可少的。在一些中小型企业，甚至只有外聘的律师，而没有法务部或法务人员。这种情况，尽管近年来大有改善。但经调查，大多数企业仍倾向于倚重外部律师。特别是在一些重大的项目或诉讼案件过程中，外部律师的参与几乎是必然的现象。
对于法务部，与所聘请的外部律师进行有效合作，促进双方之间的良性沟通，是很有必要的。只有和外部律师齐心协力，法务部才能推进企业法律事项完成，并从法律角度促进企业安全经营、效率经营，才能显现其价值。良好的沟通与协作，离不开双方的相互理解、相互认知。
一、法务对律师的期望
法务部在选择外部律师时，其法律知识与技能固然很重要。但具有专业知识与经验的律师很多，真正被客户大为赞许的却很少。这是因为，很多外聘律师不了解企业的运转，不熟悉法务部的工作特点，不熟悉法务的职业特点，仅会从法律角度提出问题。要获得法务人员的认可，必须知道法务人员到底希望律师做哪些，怎么做，何时做。那么，法务人员对律师的期望有哪些呢？
第一，希望外部律师了解企业所处的行业及商业模式。法务人员进行其知识管理工作时，即应了解自己所在企业的商业模式、行业特点。认识商业模式、行业特点，能帮助法律人员提出体系性的风险防范或应对措施，而不是仅限于单个的委托事项。法务自己尽力去理解企业，并认为这样做更能产生价值。他（她）当然也希望外部律师也这样去做。因此，外部律师应主动花时间去学习行业知识，熟悉企业商业模式。
第二，理解委托事项的商业目标，立足解决具体问题。跟第一个期望类似，法务人员希望外部律师能主动理解企业所委托事项的的目标，把解决问题放到第一顺位思考。了解行业和商业模式，是从宏观和长远的角度；理解商业目标，是从微观和当下的角度。这两方面，都是法务人员自己的角度，也应构成外部律师的角度。如在一个新型业务模式的法律架构沟通会上，外部律师总是谈法律、谈政策监管，谈风险这些对业务形成限制的话题，而不就这些限制到底会对业务产生什么样的影响进行分析，或者在限制下有无变通的办法等进行提示，那么这样的会谈肯定不会受到法务人员的认可，也不会受到业务部门的欢迎。
第三，快速出具工作成果并及时进行更新。一旦目标确定，法务人员就希望立即看到外部律师的工作成果。在对工作成果进行初步判断之后，企业业务和法务提出修改意见之后，法务又希望能立即看到更新后的工作成果，而且希望律师能抱有开放性的思维来看待由企业提出的质疑。僵化的思维和呆板的法律意见，对于法务人员来说是难以接受的。有创造性的处理方式，同时也能满足商务上需求的法律意见，才是法务所希望看到的。
第四，在一些没有明确定论的场合，外部律师能出具独立的专业判断。外部律师必须要有自己的判断，不能告诉法务人员“既可能是这样，又可能是那样，但最后是什么样的，谁也不知道”这样的意见。因为这种意见让人无所适从，对于商业决策没有任何参考价值，只是在作法律理论分析。这是外部律师不愿承担责任的表现，通常会借口说“鉴于目前证据掌握不充分、信息不全面”等等，因此目前的意见只能是这样。商业运营本来永远都是处于信息不全面的基础之上的决策。法律实践，可以建立在一些假设之上，但必须给出一个独立的专业判断，而非模棱两可、似是而非、人云亦云的“大陆货”。另外，如企业高层对委托事项有一种不切实际的想法时，法务总监希望不仅由法务人员去进行劝说，更希望由作为外部专家的身份去疏导高层改变想法。
弟五，律师事务所能指派一名主要律师协调总体的法律服务。一个律师事务所在处理一件较繁琐的案子时，都是会有数名律师组成一个办案小组来协同办理。此时的总体协调工作就显得重要了。法务希望律师事务所能对办案小组有严密的内部管理程序，并能指派一名主要律师进行协调。法务最不愿意看到的是，就因为律所没有协调好，为同一件工作而重复付费。办案小组内部应保持有效的沟通，方可避免此种情况发生。
第六，外部律师能基于长期合作关系的考虑来进行合作。长期合作关系，能使得双方的沟通更通畅，“噪音更少”。不能动则提及律师费是否又超出约定了，这个或那个咨询又必须另行收费了，这些很让法务总监头疼。对于外部律师来说，收费固然重要。但一次项目的合作和长期的合作，其实会产生不同的工作心态的。在保持长期合作关系下，外部律师能更遵守职业道德，更加勤勉，而这正是法务总监希望看到的。
二、律师对法务的期望
法务部对外部律师来说，是客户，是买方。因此，大多数场合下，都聚焦于法务人员期望外部律师做什么。但事实上，了解外部律师对法务人员的期望也同样重要。
第一，希望法务人员能告诉律师企业委托的真实目的。外部律师掌握的信息明显不如企业内部人员，这在一定程度上造成他们的困惑。为应对这种情况，律师会经常用假设前提来作为他们提出法律意见的前提。这不利于委托事项的解决。因此，法务总监有必要告诉外部律师企业所委托事项的商业意图和企业作为合同一方想要争取的利益底线。
第二，希望法务人员能完成一些基础工作和辅助工作之后再来咨询外部律师。法务人员希望外部律师高效，反之亦然。外部律师希望法务人员能收集、整理委托事项的全部相关资料，并能建立完善的工作档案，避免不必要的报告和会议。对于一些笼长而无序的会议，即便企业支付了律师费，但同样也得不到外部律师的赞许。因为律师总希望做一些有成就感的事，无效的沟通会导致律师产生挫败感，故法务人员应尽量避免发生此种情况。
第三，希望法务人员能利用企业资源提供支持。当需要召开跨区域的沟通会时，外部律师希望企业能有相关技术资源予以无条件的支持。当复杂诉讼需要证据搜集、固定或保全时，外部律师也希望企业派出得力干将，甚至是企业高层，能给予律师充分的人力、技术等支持，以方便律师能把主要精力集中在问题的法律解决方案上。如召开视频会或电话会或项目小组网络工作群等，这种IT信息技术的运用，为律师节省了在途的时间，肯定会受到外部律师的欢迎。
第四，希望法务人员能告知外部律师其最期望知悉的新的法律动态和新的司法判例。一般来说，外部律师总是比法务人员更加可以获得更广泛和更及时的专业信息。外部律师是法务人员持续教育的一个重要来源。司法判例以及其真实的法官断案的过程，更是法务人员期待了解的。因此，外部律师想促进与法务人员之间的交流，帮助法务人员成长，总是会希望法务人员能告知他们期望学习的知识领域。
第五，如同法务人员对外部律师的期望，外部律师也希望法务人员能向他们及时反馈委托事项的进展以及法律意见的实施效果。外部律师根据经验和法律规定，向企业出具了法律意见或法律方案之后，往往在很长一段时间内得不到企业的任何反馈，直至某一天律师主动问起来的时候，企业回答说此事已经不做了或者说改方案了。此时，外部律师会感到失落，觉得虽然企业付了律师费，但其劳动成果却没有得到尊重。这种情况会造成双方沟通的障碍。企业法务人员应将任务的进展情况定期向外部律师汇报，并可根据项目进展向律师咨询是否还有新的意见或办法。此时，会得到外部律师真诚的回答的。
三、法务与律师的沟通
明白了各自期望，理解了各自需求，法务与律师之间的沟通也就具备了通畅的条件。可以说，法务作为内部法律人士，律师作为外部法律人士，两者之间的沟通，是在目标一致的情况下，进行的专业上的对话、经验上的交流、技巧上的补充。
法务与律师的沟通，是法律专业人士之间的一种交流。共同的知识基础，共同的事项目标是他们之间沟通的有利条件；不同的工作地位，不同的事业特点，是他们之间沟通障碍的根源。
一般地，法务与律师之间的日常沟通，可能有三种模式。
第一种是法务占主导的模式。在这样的企业里，法务部无论对企业的熟悉程度，对信息的掌握广度，对管理者预期的了解深度，都是外部律师所无法比拟的。企业的法律决策，最后都是由法务总监作出的。律师的意见，只是作为参考或者作为法务总监意见的一部分。这种由法务总监占主导地位的沟通，效率高、成本低。然而，它是要求具备一定的前提的。即法务总监本人较为强势，得到企业管理层的充分信任和支持。
第二种是外部律师占主导的模式。由于历史的某些原因或法务部力量的薄弱，外部律师在提供法律服务的过程中，得到了企业老板或管理高层的信任，他们认为律师比法务更加让人有些信服。对于重大事项，高层以外部律师意见为准。这会使得法务人员变得尴尬。在这种局面下，法务与外部律师的沟通，有可能变得困难重重。法务总监无法支配外部律师的法律服务活动，外部律师无须向法务部这个客户负责。其实，这种情况并不少见。它提示法务总监还有很多事情需要去做。如提升法务人员在管理层心目中的地位，要求企业高层授权法务统一管理外部律师。
第三种是以任务为中心，法务与律师平行合作的模式。在这样的沟通环境下，法务与律师的关注点，不再是谁为中心的问题，而是共同面向任务，以解决问题为中心。如前所述，在定位上，法务人员是律师的客户，法务应是信息的发布者、行动的指示者、意见的决策者。但实践中，外部律师由于主、客观的因素，可能在沟通中处于强势，变成信息与行动的主管者了。这种模式下的沟通，是法务总监部不愿意看到的。于是，转为以任务为中心，平等对话，就成为法务总监的必然之选。因为，唯有如此，才能体现法务价值，促进法务与律师的有效沟通之效果。
法务要实现外部律师管理目标，促使律师工作按企业法务部的要求有条不紊地开展，就必须改变外部律师占主导的态势，转为法务占主导或以任务为中心的沟通模式。
四、法务与律师的协作
以任务为中心的沟通模式，最为体现出法务与律师的协作关系。法务要克服某些情况下的律师主导模式的缺陷，以协作的心态保持与律师的平等合作。
协作，是当今所有人都在宣称的主题，体现协作方相互配合、相互制约的特征。法务人员与外部律师的协作的目的在于，弥补双方沟通不足或缺陷，提高双方为企业提供法律服务水平的需要。更重要的，协作能加强律师与法务之间的沟通，使律师能与企业保持长期合作的关系。
理想化的情况下，为达到这一共同的目标，法务与律师的协作方式可包括：
1、联合培养法律人员。法务总监可与律师事务所的责任律师沟通，向律师事务所提供一定时期、一定范围内的人才培养。让律师完全处身于企业，熟悉企业运作，熟悉企业法务部日常工作。对于律师来说，这是不可多得的观察机会，必会引起他们的兴趣。相应地，律师事务所也为企业的法务人员提供环境和接触机会，让法务人员到律师事务所内，去熟悉律师日常工作，熟悉律师的办案思维。这对于法务人员来说，同样是有吸引力的。因为，不管是律师，还是法务人员，目前的职业环境，只允许他们选择一种身份，除非从该身份辞职，他们才可以去担任另一种身份。联合培养法律人员，能激发法务和律师的积极性，提高他们的综合法律服务能力，并同时降低他们学习这种能力的成本，无疑会大大促进双方的沟通。
2、在各自擅长的领域，发挥各自优势，并定期进行交流。法务人员属于企业一员，站在企业战略实施的角度思考问题，能参与企业高层的重大决策，对企业法律风险以事前防范为主，擅长预防性和日常性的法律工作。外部律师不参与企业管理，更多情况下充当“消防员”的角色，对企业法律风险以事后救济为主，擅长应急性和例外性的法律工作。
法务与律师的任务分工原则上按其各自擅长领域进行，但为提高双方的沟通效果，可让外部律师向法务人员就诉讼案件、危机处理、特殊领域内的并购等主题进行讲解和培训；法务人员可向外部律师提供企业合同审核、流程管理、战略实施等方面的讲解和培训。这无疑会促进双方的协作，达到双方均能提高法律服务水平的作用。
实习编辑/王林