心理咨询与法律服务都属于典型的专业服务，都是用专业知识为客户提供高度定制化的解决方案，并且都需要专业人士与客户之间进行大量面对面的交互。这也就意味着，管理咨询机构的管理方式也尤其值得律师事务所学习和借鉴。最近，我仔细读了《麦肯锡传奇》一书，麦肯锡开创管理咨询行业的魄力、对专业价值观的坚持和在一体化运营方面的实践都给了我极大的启发。今天的“每周蒋讲”，我特意写了这篇书评，分享给大家。
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在管理咨询行业，麦肯锡（McKinsey & Company）一直是最富盛名的公司之一。它开创了管理咨询这个行业，在创立之初，就曾经为通用汽车公司董事长阿尔弗雷德·斯隆、荷兰皇家壳牌公司董事长约翰·劳敦、IBM董事长小托马斯·沃森，乃至美国总统德怀特·艾森豪威尔等领导人提供咨询意见并且备受推崇。它提出的诸多分析模型，也都被产业界广泛采纳，沿用至今。可以说，自1926年创立以来，它就一直引领着咨询行业的发展方向，用自身的实践树立了诸多行业标准。
乍一看，这些业绩虽然光鲜，却与律师行业并没有太大的直接联系。律师事务所少有向管理咨询顾问寻求意见的意识，咨询公司也很少成为律师事务所的客户。但其实，如果从服务的性质来看，管理咨询或许与法律服务最为相似。
它们都属于典型的专业服务，都是用专业知识为客户提供高度定制化的解决方案，并且都需要专业人士与客户之间进行大量面对面的交互。服务的完成在很大程度上依赖于专业人士的知识和经验，而较少地借助于器械和工具的辅助。
从这个意义上说，作为管理咨询行业里的传奇，麦肯锡的管理之道也是尤其值得律师事务所学习和借鉴的。
尤其是，麦肯锡传奇的关键缔造者——马文·鲍尔（Marvin Bower）就曾经是一名律师。从哈佛大学法学院毕业后，正是为了加入在当地非常受人尊敬的众达律师事务所（Jones Day），他才决定到当时刚刚成立不久的哈佛商学院“镀金”。从哈佛商学院毕业后，他如愿加入了众达，从事公司清盘的工作。
虽然马文最终因为对商业的兴趣多过法律而在三年后离开了众达，但众达坚持的专业精神和管理方式却对马文产生了深刻影响，并且体现到麦肯锡的具体管理方式的设计之中。管理咨询行业与法律服务行业的相通之处由此可见一斑。
最近这段时间，我仔细读了《麦肯锡传奇》这本书。它的作者伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim）曾经在麦肯锡工作过十年，担任过运营与制造业务部门的全球领导人。透过她的叙述和她对马文、与马文共事的领导者的访谈，我们可以清晰地看到麦肯锡的传奇是如何写就的，而这对我们思考律师事务所的管理也颇有启发。
一、如何开创一项专业服务事业？
在马文与另外三位合伙人买下麦肯锡公司之前，严格意义上的管理咨询其实并不存在。当时只存在两种商业顾问：会计与工程事务所以及个人专家。
麦肯锡最早就是以会计与工程事务所的形式存在的，致力于就如何将财务状况用做高效的管理工具和管理决策依据向客户提供建议。专业性高层管理咨询则是由专家（大都是学者）个人而不是专门机构提供的。
但是，在众达律师事务所负责企业清盘工作时，马文就深刻地意识到，许多企业之所以倒闭，并不是因为这些公司的总裁不够聪明，而是因为他们没有获得足够的信息，无法做出正确的决策，企业层级制度正是其中的罪魁祸首。而在这些事关基本政策或战略的问题上，首席执行官们往往没有客观独立的顾问可以求助。这让马文相信，“美国的首席执行官们有着一种真实的尚未得到满足的需求，那就是对有关政策和管理的建议的需求。”
因此，马文和他的三位合伙人在接手麦肯锡之初就有一个清晰的愿景：缔造一个全新的行业，向各类企业的首席执行官就各种重大管理问题提供深受尊敬的、独立的、公允的建议。
要缔造这样一个行业并非易事。在那个时代，很少有高级管理层会愿意与第三方讨论自己最关键的商业问题。但马文相信，只要他们能从这些首席执行官的角度了解问题，并且具有很高的专业水准和独立、公允的姿态，就能以良好的声誉吸引首席执行官们来聘请他们提供服务。
马文常用当年他在众达遇到的一件事来说明独立性的价值和力量。当时，一家地方投资银行的负责人请求众达协助他完成一项合并，但由于预计政府可能提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理。在研究案情后，众达认为这起合并确实违反了反托拉斯法。即使银行家表示这个案子的律师费丰厚，也做好了打输官司的准备，众达还是婉言谢绝。
这件事情让众达的独立性和专业水准传遍了整个商界，也让当时还是年轻律师的马文极为震撼。在麦肯锡的发展中，他也对“必须直接和首席执行官合作”、“专注于解决真正的重大管理问题”、“仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目”、“始终对客户讲真话而保持独立性”这样的原则极为坚持。他相信，只有这样才能确保解决问题的专业性和有效性。如果得不到首席执行官的支持和参与，他会拒绝在企业开展管理咨询。当资深董事在够不上“重大问题”的项目上花费了太多精力，马文则会毫不犹豫地将其解雇。
这样的坚持让麦肯锡顶住了种种偏向或转业的诱惑，很快建立起了良好的声誉，并且成功开创了管理咨询这个行业。对于律师行业来说，这样的独立性和专业水准又何尝不是立身之本呢？
二、理想的专业服务机构是什么样的？
在接手麦肯锡之初，马文和它的三位合伙人就对它的未来有着清晰的愿景。在他们的设想中，麦肯锡应该是这样一个专业服务机构：
“分支遍及全国，设有多家地区分公司；有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观、共同的解决问题的方式和以行动为导向的理念；有才干的敬业的精英加入公司共创大业，他们要积极参与体现公司的个性，并且有良好的收入；对外部因素保持敏感，永不自满；有不断更新的领导层，绝不使公司的生存发展依赖于某一代领导人。”
这样的设想在很大程度上源自于马文对企业的生命力的理解。他曾经目睹了众达律师事务所是如何尊重自己的员工，如何给他们成长的机会，让他们创造出极佳的业绩，也曾经目睹了大萧条时期的许多企业是如何因为层级制度而信息闭塞，走向倒闭。他认识到，“要实现自己的专业化目标，就必须在公司内创造一种讲真话的氛围，让资历最浅的人也敢于向上级提出自己的不同意见，甚至让人们不敢不把真话说出来。”
更重要的是，马文坚信，“对一家专业公司来说，最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与水准”，而“良好的声誉在很大程度上取决于公司每个成员给他人留下的个人印象之和”。
因此，确保每一个员工对公司价值观的认同和践行，让每一个人的才能在这里得到最大程度的发挥，是马文设计麦肯锡的架构时的关键理念所在。他想把麦肯锡打造为“职业生涯公司”，招募那些对公司及其个性有相当程度的投入和认同，拥有立足公司发展职业生涯的心态的人，并且真正为他们提供这样的发展机会。
三、如何在规模扩张的同时实现一体化运营？
对于律师事务所来说，如何在规模扩张的同时实现一体化运营一直是一个难题。同是提供个性化和无形化的服务，麦肯锡却很好地做到了这一点。
正如前面所提到的，马文从接手麦肯锡之初就致力于把它发展为一家分支遍布全国的企业，先后在洛杉矶、华盛顿、克利夫兰等多个地区开办了分公司。如今，麦肯锡已经成为了全球最大的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处，拥有9000多名咨询人员。
但是，麦肯锡可以做到，“如果你在洛杉矶分公司，你从根本上是受雇于麦肯锡。如果你在墨西哥分公司，你也是麦肯锡的一员，你的录用标准和德国分公司的录用标准是一样的。” “如果说你来自纽约分公司，你完全可以去日本的麦肯锡分公司做项目。那也是用同样的方式做事的同样的公司。”
如此高的一体化程度或许与马文对企业统一形象的高度重视密不可分。他相信，“为了体现管理咨询这个新行业的价值，就必须突出一种专业的形象，从而逐渐增强客户的信心，并吸引最优秀最聪明的人才加入公司。”
总的来说，以下四个方面的努力都对企业统一形象的打造极为关键：
第一，建立统一的实体表现。“如果客户拿到一大堆报告，他应该只要一看封面就能分辨出哪一本是麦肯锡的。尽管每个工作成果所包含的内容千差万别，但是给客户的所有书面的东西，无论是书信、报告还是备忘录，无论作者是谁，外观都应该是一样的。”这里的外观甚至细致到字体的选择、行距的设定、首行缩进的程度等等，每一项都建立起了一套完整合理的规则。
第二，大力推行各种标准流程和政策。在麦肯锡，大量的时间被用于制定包括组织指南、管理信息控制指南、制造指南、公司政策指南等在内的各种指南。马文相信，它们在大多数情况下都是有用的，只是必须为特殊情况留出一定的判断余地。
第三，为咨询顾问提供相关培训。麦肯锡的培训分为若干个阶段，可以把一个完全不知道如何进行咨询的人培养成合格的咨询顾问，进而将他培养成咨询顾问的管理者乃至领导者。这样的培训不仅仅是培训技能，建立共同的解决问题的方式，更是文化传承的过程。公司的价值观会在这个过程中被反复灌输，让人们渐渐地以相似的方式进行思考。此外，麦肯锡大量地招募了刚出校门的年轻MBA，他们的可塑性很强，培训的效果也因此更加显著。
第四，在所有决策中坚持公司一体运营的理念。“尽力避免把某一个分公司的利益或盈利置于整个公司的利益和盈利之上”，从公司的整体出发来思考问题，遵循公司整体的思路、标准和政策。也正因如此，人员的借调在麦肯锡十分普遍，分公司愿意为了公司的整体扩张向新的分公司输送人才，麦肯锡也由此高效快速地成长为一家全国性乃至国际性的公司。
四、贯彻到底的专业价值观
归根到底，无论是为了实现全国乃至全球范围内的一体运营所做出的努力，还是马文在创业之初对麦肯锡的机构特征提出的种种设想，其实都贯彻着浓浓的专业价值观。
这样的专业价值观不是财务目标，而是对于专业水准和独立、公允姿态的坚持。
正如马文经常所说的那样，“财务因素固然不能被忽视，但企业的目标不应该只是赚钱，否则就无法为自己的客户提供优质的服务，最终反而赚不到大钱。”只有在和客户的交往中始终保持专业，不为了财务目标而在事关专业性的原则问题上做出让步，他们才能够积累良好的声誉，吸引首席执行官们来聘请他们提供服务。
麦肯锡的故事也恰恰证明了，当一个机构能够以个人对待个人价值观那样的严格和正直，把专业价值观作为自身管理逻辑的基础和事业发展的准则，它将具有怎样的力量。
这对于律师行业来说或许是一个很好的提醒。很多时候，受困于日常事务的琐碎与繁杂，我们很容易忽视律师作为专业服务提供者应有的专业气质。麦肯锡的故事却让我们清晰地看到，一个专业服务行业是如何诞生，如何发展的。这也提醒着同为专业服务提供者的我们，什么是我们被信赖、被聘请提供服务的基础所在。
我们不妨重温马文在1953年的一段报告：
“我们没有顾客（customer），我们只有客户（client）。我们不属于哪个行业（industry），我们自成一个专业（profession）。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规划，我们只有价值观。”
编排/雷彬
责编/张洁 微信号：zhengbeiqing0726