文/橙子律师 贵州君跃律师事务所

本文为作者向无讼独家供稿

这是一个困扰我很久的问题！

一般日常法律顾问单位的收费，价格较低；而通常的专项法律服务，价格较高。如果仅仅只从会计的盈利性上考虑，是否应该放弃日常法律顾问，而专注于专项法律服务？

对于这个问题，曾多次探讨，也曾多次凭感觉在思考，但隐隐约约，难以找到合乎逻辑，也合乎情理的论证，从而推演出一个不是凭感觉的结论。

带着这个疑问，断断续续，寻寻觅觅，直到某天偶逛超市，闯进了蔬菜水果肉类区，突发联想：超市为什么不只卖肉？卖肉的利润比卖蔬菜的好多了，蔬菜除了价格低之外，保鲜时间还不长，今天进货的蔬菜，卖不完，隔天可能就得扔掉了，但肉类却可以堂而皇之地躺在冰柜里继续卖。

难道超市就没有考虑过这个问题？！

产品中心观的业务取舍与考量

为了更直观地探讨和分析这个问题，我们举例如下：

假设我们有一个Mini版的小超市，超市里只卖两种产品：蔬菜和肉类。

对于蔬菜，假设只有两笔交易，第一笔我们赚了25元毛利，第二笔我们赚了5元毛利。总计在蔬菜上赚了30元毛利。

对于肉类，也假设只有两笔交易，第一笔我们赚了35元毛利，第二笔也赚了35元毛利。总计在肉类上赚了70元毛利。

蔬菜与肉类相加，我们赚了总计100元的毛利。在毛利的基础上，减去房租、水电、税费、进货成本、人员工资等费用后，就是我们的利润了（为了简化起见，我们再次假设，我们的Mini版小超市的所有成本为零，即我们赚到的100元毛利就是我们的100元纯利润）。

文字是苍白的，也是啰嗦的，列表如下：

利润贡献表1

这个表太有用了，告诉了我们二件事：1、利润从哪里来？2、我们该怎么做？只要具备小学文化水平的人都知道，利润主要来源于肉类，我们应该把主要的精力放在卖肉上，或者，干脆开一家只卖肉的专卖店。

是否，我们律师，也应该把主要的精力放在专项法律服务，或者只做专项法律服务上去？

导致这个结论的，是以产品为中心的逻辑思考路径。

客户中心观的业务取舍与考量

利润贡献表1很简单，很明了，但简单的，并不一定就是好东西。

因为简单，它就隐藏了很多有用的东西，或者删掉了很多有用的东西，再或者屏蔽了很多有用的东西。这就是我们通常所说的，对于同一件事，智者见智，仁者见仁，淫者见淫；我们看到的只是我们想看到的东西，而我们管理的东西，又只是我们看见的东西；我们自动屏蔽的东西，却有可能是我们更大的机会。

以产品为中心，分析蔬菜与肉类的售卖，得出的结论是多卖肉，少卖蔬菜或干脆不卖蔬菜。

但如果我们换一个角度，看看究竟是哪些客户买了蔬菜或肉类，或者他们是否只买肉不买蔬菜？！

如果以客户为中心分析，我们可以看到，该Mini版小超市100元的毛利中，由2位顾客所贡献，其中一位顾客喜欢吃肉，一位顾客喜欢吃蔬菜，正所谓，萝卜白菜，各有所爱。

第一位客户喜欢吃蔬菜，看到该Mini版小超市的蔬菜很新鲜，品类多，进来买了25元毛利的蔬菜，顺便买了35元毛利的肉类。

第二位客户喜欢吃肉，看到该Mini版小超市的肉类质量好，也新鲜，进来买了35元毛利的肉类，因为不喜欢蔬菜，仅买了5元毛利的蔬菜。

文字是苍白的，也是啰嗦的，列表如下：

利润贡献表2

这个表与前面第一个表有什么区别？

答案是，这个表比前面那个表：

复杂！

复杂不一定是坏事，它能揭示更多的秘密，而这些秘密，其实本不应该是秘密。

这个表也告诉了我们二件事：1、利润从哪里来？2、我们该怎么做？只要具备小学文化水平的人都知道，利润主要来源于喜欢吃蔬菜的客户，我们应该把主要的精力放在卖蔬菜上，让喜欢蔬菜的人，同时来买肉。这个道理，与“羊毛出在猪身上”有神通之处。

是否，我们律师，也应该把主要的精力放在日常法律顾问单位身上，让顾问单位不仅消费日常顾问，还消费专项法律服务？

结论有了，但让结论有用的前提，是要分析我们律师的客户，究竟是喜欢吃肉的，还是喜欢吃蔬菜的，或者只吃肉不吃蔬菜，或者只吃素的？

会计盈利能力的业务取舍与考量

在利润贡献表1中，我们假设了该Mini版小超市的所有成本为零。但现实中不可能为零，律师事务所也不可能是零成本运营。那么，我们就原原本本地回归到“利润=收入-成本”的会计盈利能力公式中去。

假设该Mini版小超市的所有成本为60元，肉类和蔬菜各平摊成本30元，则会计报表上会如下显示：

盈利能力表1

哈哈哈哈哈哈，一白遮百丑，一表看所有，Mini版小超市的财务人员将报表给超市管理者后，大家都不用猜了，蔬菜的命运会如何？律师事务所的财务人员，将事务所日常法律顾问与专项法律服务的营收贡献表，提交给律所管理者后，结果我也不用多说了！

图表会说话，这话不假，但图表有时候会说假话，或者不把话说完！

更甚的是，图表会引导我们的思维，思维会引导我们的结论，而这个结论，是否一定是正确的呢？

我们又重新调整视角，从营销盈利能力分析看起。

营销盈利能力的业务取舍与考量

所谓营销盈利能力，就是一个产品，带动其他产品销售的能力。

我们来看是蔬菜带动能力强，还是肉类带动能力强。

第一位客户喜欢吃蔬菜，进来买了25元毛利的蔬菜，顺便买了35元毛利的肉类。价低的蔬菜带动了价高的肉类的消费。

第二位客户喜欢吃肉，进来买了35元毛利的肉类，因为不喜欢蔬菜，仅买了5元毛利的蔬菜。价高的肉类仅带动了少量的蔬菜的消费。

同样，假设该Mini版小超市的所有成本为60元，服务两位客户的平摊成本为每位30元。

废话少说，文字看得人累，列表如下：

盈利能力表2

哈哈哈哈哈哈，我的“世界观”又凌乱了。

算了，看来肉不好卖了！

或者应该说，看起来价高的肉，其实贡献度是很少的。

我们还是卖蔬菜吧！

但是，问题解决了吗？我们究竟该怎么做，是放弃价低的日常法律顾问，转而专注价高的专项法律服务？还是……

但是，这还是一个问题吗？！

责编/连哲

实习编辑/黄阳

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