《律师商学院》是由徐晟磊开辟的一则专栏，通过分享自身学习《刘润·5分钟商学院》的感悟及启发，试图在晦涩的商业概念中，总结出年轻律师真正需要的商业智慧和工具模型，与律师朋友共同交流如何在开发法律产品和服务的同时获得更丰厚的商业回报。

接着人才管理的话题，本期《律师商学院》我们来聊聊律所人才培养的问题。

传统律师的培养

提到律所的人才培养机制，我们首先就会想到师徒制，师徒制这种“传帮带”的模式在中国古代农耕文明时期发挥了巨大的作用，可以说中国几千年来灿烂的手工业、艺术、医学等技术都是通过这种方式传承下来的。

然而成也萧何败萧何，传统师徒制有其固有的弊端，这也导致古代中国，会如“李约瑟难题”中所指出的那样，始终没能发展出现代科学。

传统师徒制的弊端

1.陈规多

传统的师徒制有着各种陈规，比如传男不传女、严苛的择徒标准、繁冗的拜师仪式等等。高门槛加上封建礼教使得徒弟与师傅之间形成了如同父子般的尊卑关系，正所谓“生我者父母，教我者师傅”、“投师如投胎”。有的行业，一入师门，全由师傅管教，父母无权干预，甚至不能见面。这也是为什么像曹云金这样自立门户的行为会被郭德纲视为“欺师灭祖”。

2.易走样

传统师徒之间教授的，拿现在的话来说，那都是“商业机密”。因此外人是无法知道这些个技艺的关键心法和诀窍的，甚至有些技艺“只可意会不可言传”，这就导致一门技艺如何传承，传承的效果怎样全倚赖师傅的水平和徒弟的悟性。没有统一的教学大纲和反馈标准的结果就是师傅无法判断自己教的怎样，徒弟也无从判断自己学得如何，所谓“运用之妙在于一心”，时间一长走样也就在所难免了。

3.留一手

最后师傅带徒弟还有一个问题就是对徒弟会有所保留，俗话说教会徒弟饿死师傅，如果师傅毫无保留地把自己技艺、心法甚至老主顾都教/交给徒弟，那万一徒弟自立门户，师傅就很难指望徒弟还能继续孝敬他了。这也是为什么，在古代，人们总认为老师傅的水平是一定会比徒弟高的，除非师傅准备金盆洗手，有些看家本领是绝不会倾囊相授的。

以上师徒制的弊端在传统律师的培养过程中其实也普遍存在，徒弟好不好全要看师傅，在这种背景之下，别说同一个律所里的实习律师水平会千差万别，就连同一个师傅教出来的徒弟水平也会大相径庭。

传统律所的其他培训机制

一、律所内部：采果模式

我将传统律所的内部培训机制称之为采果模式。采果模式的典型特征：

1.缺乏体系性

想到什么培训什么，临时遇到什么问题培训什么，就如同采果子般没有目的，没有章法。

2.缺乏针对性

对于采的是什么“果子”，给什么人“吃”，律所或培训者在所不问，会什么培训什么，有培训就要求所有人都来参加。

3.缺少反馈提炼

对于采回来的果子，很少有人问下吃的人味道好不好，有没有毒；也极少有人去对果子进行再加工，酿成果酒或晒成果干。很可能基于当时培训者的认知局限，某些错误或低效的教学内容和方式就一直沿袭下来了。很多课件哪怕是一个错别字过了好几年都不会修改一下。

二、律所外部：打猎模式

我将传统律所外部培训机制称之为打猎模式。打猎模式的典型特征：

1.律所不负责投入产出，只负责放哨

律所不愿对律师的所外培训投入额外成本，所有外部培训费用都由律师自己承担，而律所需要做的只是传达培训通知。

2.律师有培训就扑过去

在诸如iCourt法学院、无讼学院发展起来之前，对于律师的外部培训资源主要是由律协所掌握的，而律协的培训往往是缺乏针对性的，但在过去僧多粥少的情况下，律师看到一个培训就“扑”上去也就在所难免了。

3.打回来的不管什么都得吃

既然打猎的成本和风险都得自己承担，“猎物”又很有限，其结果就是自己打的猎不好吃含泪也得吃完，也就不管肉质老不老，嚼不嚼得烂了。

律师培训的体系化和标准化决定了律师工作质量的可控性，而律师工作质量的水平高低及可控程度又关乎律所一体化管理程度的高低。这就让我们有志于实现管理一体化的律所不得不把律所的人才培养工作提到一个战略性的高度。

现代律所的两套培训系统

一、律所师徒制2.0

基于传统师徒制的种种弊端，我们有必要对师徒制进行改良，也就有了“师徒制2.0”，该制度要求如下：

（一）重点明确

其中师傅有三个重点：

1.提供工作技术指导；

2.传递律所文化和价值观；

3.解答律所管理制度和流程。

其中新人有三个重点：

多问、多学、多做。

（二）统一培训内容

1.律所应编制统一的培训大纲；

2.培训内容应涵盖律所文化、价值观及律所合伙人确认过的工作标准和流程；

3.每个师傅都应按照培训大纲及内容对徒弟进行教学。

（三）培训考核师傅

1.并不是所有优秀的律师都能成为优秀的师傅，所以律所还应对师傅进行上岗培训，我这里指的师傅不仅限于在省律协登记的指导老师，所内任何符合要求的律师都可以申请成为师傅；

2.除上岗培训外，律所还应定期收集徒弟对师傅的意见，将所发现的问题及时反馈师傅，对于不称职的师傅应回炉培训，甚至做出更换师傅的决定。

（四）物质保障和激励政策

1.律所而不是师傅应保障实习律师的生活水平，提供必要的学习用具和办公用品；

2.律所应对师傅进行物质激励，对于徒弟考核达标的师傅设置奖金；

3.律所应对师傅和徒弟进行精神激励，根据徒弟的考核结果和工作成功对师傅颁发优秀指导老师，对徒弟颁发优秀新星律师之类的荣誉证书。

二、702010模型

在师徒制2.0之外，我们还应运用702010模型来安排对律师的培训投入

（一）占比70%的“做中学”

1.每日工作记录，每周工作摘要，根据项目进行报告；

2.对项目、任务进行及时的复盘和总结，写案例分析；

3.业务技能输出，包括编写、修订工作标准和流程，研发法律产品，制作指引、培训课件。

（二）占比20%的向他人学

1.每次项目复盘后，请负责人做一次分享；

2.学习诸如靖霖所的刑辩讲堂、金海瑞所的披萨培训，不用拘泥于形式，但需要将业务学习常态化；

3.不定期举办专题分享，也借此培养律师的公开演讲能力。

（三）占比10%的正式培训

1.应保证每位律师每年都有固定的外训时间和经费；

2.将律师的正式培训天数纳入考核，并根据律师的培训需求进行统筹安排。

那么具体应该如何安排培训呢？

首先，律所培训应紧扣律所发展战略和制度；

其次，律所培训应明确培训对象和需求；

对培训对象和需求，我们可以根据如下不同的标准进行分类：

1.我这里着重介绍一下根据律师水平不同而做出的培训安排：

◆ 新手，对于新手应重点培训律所制度和工作流程，事无巨细，务必做到能依样画葫芦，同时要求新手积累更多经验和办案套路，使其面对不同的具体情境能随机应变；

◆ 先进的初学者，先进的初学者不但能按规则办事，也能结合具体情境灵活处理。对这类律师应着重培养其分配任务，团队协作的能力，为将来主办项目和领导团队做好准备；

◆ 胜任者，胜任者对一般的业务能够独当一面，但尚缺乏全局观。因此要培训其跨专业领域的思考能力和统筹能力；

◆ 精通者，成长到精通者这一层级，其目标就是成为业内某领域的专家律师了。此时更多的是需要精通者的自我学习，他需要投入大量时间进行写作、外部演讲和参与行业标准的制定。

2.根据员工所处的职级不同

◆ 实习生

◆ 律师助理

◆ 初级律师

◆ 中级律师

◆ 高级律师

◆ 合伙人

3.根据不通过岗位进行培训

◆ 业务合伙人（负责人）

◆ 业务流程管理岗

◆ 知识管理岗

◆ 法律分析岗

◆ 案例检索岗

◆ 出庭律师

◆ 文书专员

◆ 行政专员

◆ 沟通专员

第三、分析培训需求

需要结合律所的战略和培训对象分析具体的培训需求。分析需求的维度可以参考上一小节内容。

第四、细化培训计划

根据具体的需求制定培训计划：编制培训大纲，安排培训老师，制作培训课件，或直接到市场上搜寻相匹配的培训课程。

第五、培训组织

落实培训计划，组织培训人员，保证培训效果。

第六、效果反馈跟踪

最后也是最关键的一步，培训完不能不了了之，应将培训效果纳入考核，对其进行跟踪反馈。对于反馈好的培训继续保持；对于反馈不好的培训该调整的就调整，该改进的就改进，该取消的就取消。

关于律所人才管理的问题还有很多，欢迎大家与我一起交流。

期待在本专栏中与各位律师一起成长。

责编/张雨  微信号：Ann199313