《律师商学院》是由徐晟磊开辟的一则专栏，通过分享自身学习《刘润·5分钟商学院》的感悟及启发，试图在晦涩的商业概念中，总结出年轻律师真正需要的商业智慧和工具模型，与律师朋友共同交流如何在开发法律产品和服务的同时获得更丰厚的商业回报。

本期开始我们将进入《律师商学院》栏目的第二季：管理篇，在这里我将从管理的底层逻辑出发探讨律师事务所管理的困与变。

管理的本质

现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。

管理的核心就是人，而人都是有私利性的，好的管理能引导私利与公利相容，而坏的管理则会诱导人去牺牲公利以保全私利，甚至利用组织的规则漏洞以自肥。

没有最合适的，只有最好的

有人说其实没有所谓最好的管理模式，有的只是最适合自己的模式。这话没错，但关键在于，你怎么知道自己所采用的就是最合适的呢？

网络上有句流行语，叫“没有比较，就没有伤害”。说的就是这个道理。在以地域经济为主，竞争不充分，信息不对称的过去，好的管理模式是很难让别人知道并效仿的。这就是为什么在古代武林门派林立，而到先近代几乎绝迹的原因了。

【得到】专栏作者万维钢曾对这种现象做出如下解读：什么少林、武当、峨眉这些武林门派之所在江湖上能有一席之地，他们的武功必定很厉害，但由于各门派自立山头，对武功秘籍的传承有着极其严苛的“祖训”，这就导致各门派都形成一套独立封闭的交流系统，历代弟子都无法跳出武功路数的逻辑自洽而有所突破创新。而且各门派间极少有交流往来，难得见面就是动手，打得你死我活，也就没法总结经验，比较优劣了。

而如果当年的武林门派能够像当今的NBA（美国男子篮球职业联赛）球队一样，每年都有大半年的时间集中比赛对抗（几乎每两天就会有一场比赛），那么不同打法的优劣就能很快分出高下。

就拿前两个赛季夺得过总冠军，并创下NBA常规赛最多胜场的金州勇士队来说，他们队凭借“死亡五小”阵容+三分战术打得那些传统的内线强队毫无招架之力，然而没过多久，这种打法就马上引领起一股风潮，现如今几乎所有NBA强队的阵容都会提高整体机动性，降低内线高度，并投出大量的三分球——与此同时，勇士队的优势也就相对削弱了。

这就是充分竞争和充分交流的结果。在这个时代，已经没有什么风格了，每支球队，或每家企业用的可能都是相同的打法和模式，很难出现有什么高手“憋个大招”或“横空出世”。你看看现在马路上极端同质化的“共享单车”模式就知道了，这就是所谓的赢家通吃。

回到管理的话题上来，在我看来，只要在一个领域充分竞争、充分交流，就不存在什么个性化的管理模式，有的只是最好的管理。

今天我所要提到的最好的管理模式就是公司化管理模式，或者为避免歧义，更恰当地说应该是一体化管理模式。

为什么要一体化管理

时代背景

传统的提成制管理模式发端于一个法律服务供不应求，市场封闭，行政管理痕迹严重的时代，合伙制或个人所的管理模式直接承袭了原来公职所的模式。在那个时代，提成制大大地激发了律师的执业积极性，在很长一段时间都是一种具有成长型，分配公平的模式。

然而随着律所及律师队伍的不断壮大，尤其是在北上广深杭等市场经济较为发达的大城市中，律所与律所之间，律师与律师之间的竞争变得越来越激烈了，行业深度分工也就成了必然；再加上互联网技术所带来的信息化，推动着原本封闭的地方律所开始互相分享和交流，从而让各自的独门秘籍很快都成了“公开的秘密”。而提成制所的发展瓶颈也就逐渐到来了。

传统律所的特点和弊端

按照上海虹桥正瀚所王正律师的说法，传统的提成制律所就是各自为政、靠天吃饭，在同一个商号下合署办公的赢利团伙。这话一语道破了这种本应代表先进性的“人合性”律所的特点和弊端。

具体说来：

1.提成制律所无法形成深度的专业分工

提成制律所由于各自为政，同时又为了满足不同客户的多样化需求，这就要求律师得什么业务都懂点，但很难有时间和精力就某一领域进行专门研究，并成为该领域的专家。也就导致所内无法开展深度的专业领域研究和专业协作分工。

2.提成制律所很难形成长期稳定的协作团队

在提成制律所，如果有团队，团队的主办律师与协办律师以及参与人之间的关系常常是师徒关系，有些律师仅仅是为了获取廉价的劳动力而聘用了一堆助理，但他们很难得会毫无保留、尽心尽力地培养这些助理；而助理们其实想的也是偷师学艺，有朝一日拿到证后能尽早独立执业。这就造成了这样的团队无法长期稳定地协作，团队协作所带来的竞争力也就无从谈起了。

3.提成制律所中的律所存在利益冲突，无法形成合力

提成制律所的律师都是以案源、创收为目标导向的，当律所到了一定规模，内部竞争力相当的律师就会形成天然的竞争关系，不论是在内部管理权限上，案源上，还是客户上都会陷入竞争。除非是该律师的业务实在多得做不完，或者某项业务自己确实无法独自承办，多数律师之间很难形成分工合作。

4.提成制所没有公共积累

“首先是资金。提成制律师一心追求更高的提成和更多的分红，一般都不会关心事务所的长期规划和目标，每年分配之后几乎没有盈余可以用作未来的发展。

“其次是人才。提成制所缺乏青年律师的系统培训机制，每个师父的培训机会和方式都是五花八门，因人而异，导致从律所层面很难形成系统化、规范化的培训体制。一旦青年律师独立执业或骨干律师自立门户，就容易形成人才断档，无法建立人才梯队。

“最后是知识。基于提成所的上述特点，从律所层面各律师团队和个人很难形成统一的、规范化的办案流程、文本库、业务指引和实务技能等一系列知识沉淀。

相比而言，一体化管理的律所具有如下优势：

1.一体化律所能够有效地克服提成制所的上述弊端。

包括可以形成长期稳定的专业化团队，并进行专业领域研究和知识沉淀；律师之间没有利益冲突，每位律师都可以开展无边界合作，一同为律所整体的效率提升和业绩提高而努力；律所有足够的公共积累为律所进一步的壮大和发展助力。

2.另外一体化律所更适应互联网时代的法律服务市场

一体化管理有助于实现律所内部的信息共享和快速决策，及时应对市场变化。

一体化律所便于引入资本及现金的管理和技术，帮助律师快速实现团队化、专业化和精细化作业。

一体化管理模式便于复制、克隆，律所可以快速实现规模化、工业化，并可以在标准化的基础上迭代升级。

一体化律所更便于形成统一的发展战略，方便对外进行品牌推广。

而这一切的优势都最终会帮助一体化律所快速提高效率，提升业绩。

一体化管理成功的关键

1.合伙人必须对一体化管理的理念有这高度的认同，并将理念渗透进律所的企业文化构建之中。

2.将创收与律师的收入脱钩，以点数或工资层级作为主要的分配依据。

3.案源统一分配管理，以项目为核心建立团队。

由此可以看出很多合伙制律所的所谓一体化管理模式都是假的、

这些律所的合伙人没有形成对一体化管理理念的高度认同，没有形成统一的价值观（很多价值观只是表面的宣传口号，对于人才招聘和培养没有任何约束力），一些既得利益的高合不够有情怀去做出实质的改变。

合伙人之间无法抛开利益，共享案源、人才、知识和业绩。

各团队相互独立，团队间少有无边界合作，团队内部有隶属关系。

律师不愿意放弃提成制的模式，或者说提成制的分配方式本身就束缚了律所一体化的改造。

如何打造一体化管理模式

一、从激发善意角度出发设计制度和打造律所文化

1.设计合理的分配制度

可以借鉴上海虹桥正瀚律所的计点+授薪+奖金模式，其中计点以工龄、贡献为依据；授薪以工作计时为依据；奖金以工作成就为依据。具体细节可以参见虹桥正瀚所的相关文章，我在接下来的专栏中也会做进一步地介绍和探讨。

2.塑造律所的愿景、使命和核心价值观

用愿景来勾勒律所发展的方向，并会随市场和战略的变化进行调整；

用使命感来感召律师和员工，使其将工作变成事业，充满能量、激情饱满；

用价值观来坚守信念，对愿景和使命在实现过程中可能存在的偏离进行约束；

最后要通过培训和复盘引导同事形成文化驱动的思维方式，将上述愿景、使命和价值观深入骨髓。

这些虽然有些务虚，但在实际中发挥的作用着实显著，这也是为什么阿里巴巴一直将建立企业文化视最重要的战略目标。

二、形成所内多方位一体化

1.案源一体化

严格区分诉讼业务和非诉业务，律所统一收案，并分配和最合适的团队。

2.财务一体化

律所使用统一的财务管理系统，利润统筹分配。

3.客户一体化

打造统一的客户管理CRM，共享客户信息，协同开发客户和维护客户。

4.知识一体化

打造内部知识库，进行知识积累和信息沉淀，安排专人研究专业领域，并开发专项法律产品；形成规范化、系统化的培训体制。

5.团队一体化

没有合伙人团队的隶属关系，团队建立以项目为核心，呈现分布式、自组织形态；每个人都能成为某一项目团队的负责人或成员；团队内部采用OKR进行目标管理，实行公共律师制。以此激发团队成员的积极性和创造性。

一体化管理模式就是未来律所的唯一出路吗？

正如我在开篇所说的，我的观点是在这个竞争充分、信息交换便捷的时代，没有什么个性化模式，有的只是最好的模式。但这种模式的产生和发展都是有一定时代背景的，也就是说，当未来人工智能在律师行业普及的时候，这种模式就未必是最优的了，此时可能又会出现一种新的管理模式--甚至管理的概念都有可能被颠覆掉。

但在这之前，对于大多数律所和律师来说，我们要尊重一个成熟领域的规律，不要随便标新立异，既然有好的模式可以借鉴，干嘛一定要自己亲自摸石头过河呢？

关于律所管理的话题还有很多，我将在接下来的专栏中一一与大家讨论。希望我的这些思考能对大家有所帮助。

期待在本专栏中与各位律师一起成长。

责编/张雨  微信号：Ann199313