《律师商学院》是由徐晟磊开辟的一则专栏，每周分享一篇相关思考，试图在晦涩的商业概念中，总结出年轻律师真正需要的商业智慧和工具模型，与律师朋友共同交流如何在开发法律产品和服务的同时获得更丰厚的商业回报。
随着对律所一体化管理模式讨论的深入，有不少律师朋友已经开始探索各种绩效管理工具在律所一体化管理中的应用。
在这其中推崇KPI的有之，推崇OKR的也有之。能尝试着将现代企业的绩效管理工具应用到律所管理实践之中固然值得称赞，毕竟绝大部分提成制的律所都不存在绩效考核和目标管理的概念，但我也发现不少律师在采用某一种绩效考核工具时似乎忽视了律所自身的特性，以及律所所处的发展阶段，以战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰无异于本末倒置。
我们首先来介绍一下时下热门的两类绩效管理工具：KPI和OKR。不过在我看来前者在实际适用过程中有些矫枉过正，而后者在中国似乎水土不服。
一、KPI（关键绩效指标）
KPI，全称Key Performance Indicator，是一种把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具。与简单的任务分解不同，KPI是把目标分解成可考核的指标，是在“如何管理”层面进行思考。
制定KPI一般分为如下几个步骤：
1.选择战略，明确目标；
2.把战略目标分解为不同职能部门的职责；
3.为职责找到几个可供衡量的维度；
4.给维度设定相应的指标权重；
5.把指标与每个人的薪酬挂钩起来。
近年来，KPI扼杀创造性以及其在执行过程中容易与管理目标发生偏差的问题经常被人所诟病，不过我倒认为这并非是KPI制度本身的缺陷，而是实际适用的问题。
首先，采用KPI的前提是该企业有明确的战略目标，完善的规章制度，这其实已经排除了那些创业企业或转型期企业的适用，这些企业连自己下一步怎么走都不清楚，战略方向可能几周一换，哪有可能将战略贯彻落实成具体的岗位职责？而律所基本上都属于这一类没有明确或长远战略目标的企业，即使内部小团队有，在整个律所层面也会发生冲突。
其二，采用KPI的企业得在内部进行了明确的岗位职责划分，那些规模很小或者项目制作业的企业，每个员工连自己应该做什么都不甚清楚，如何划分衡量的维度？绝大多数提成制律所都是如此，它们的规模从几人到几十人不等，基本没必要设立专门的部门及相应岗位；而对一体化管理的律所而言，除了设立个别辅助部门之外，基本上也都是项目制作业，在不同项目中承担的职责可能差别很大。
第三，KPI指标的数量须严格限定，考核内容须有明确的标准。而那些在使用KPI过程中效果表现不好的企业，大多数都是因为设定了过多的指标，导致工作精力无法聚焦；而且很多考核内容都编写得模棱两可（也可能是根本无法设置合理的标准或指标），比如全年应完成一次普法宣讲、实现业绩创收80万元。像律师这种有点“看天吃饭”的职业，一年下来的工作数量和业绩创收基本无法准确预估，且这二者之间也没有必然的联系。
既然KPI不适合律所，那大有取代KPI之势的OKR呢？
二、OKR（目标与关键成果法）
OKR全称是Objectives and Key Results，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR发端于英特尔，而后经Google发展优化，现已成为诸如甲骨文、linkdein等互联网企业流行的目标管理工具。
OKR最核心的几个理念是：
1.可量化的（这个和KPI没有本质区别）；
2.目标要是有野心的，要有挑战的，一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了；
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的（这个没什么特别的，KPI也可以全部公开）；
4.考核结果和薪酬奖金没关系。
这其中最核心的就是第二项和第四项：具有挑战性的目标、考核结果与薪酬没关系。
OKR有效地解决了KPI扼杀创造力的缺点，这也让它赢得了程序猿和工程师的青睐。但OKR本身也有问题：
比如，OKR强调企业应有创新的土壤，员工应勇于为自己设定具有野心的目标，但绝大多数岗位并不需要太多的创造力，即使像律师这样的职业，也大多数是按部就班，尽可能地规避风险，因此就不会有人愿意主动调高自己的目标。
又比如，OKR的考核结果和薪酬奖金没有关系，这与优秀员工的自我挑战精神相契合，它能避免员工单纯追逐利益而忽视了其他更具有长远价值的目标。之所以像Google这样的互联网巨头适应OKR的绩效管理制度，正是因为Google只聘用最优秀的员工，并且这些员工有足够的自我驱动力去创造更大的价值，同时Google已经为这些员工提供了足够优渥的薪水待遇。而让律师将自己的工作与薪酬奖金脱钩，这几乎是不可能的。
那除了KPI、OKR以外，还有哪种可以选择的并且适用于律所这种特殊组织的绩效考核工具呢？有！
它就是GST，Goal Science Thinking，目标科学思维。
GST，听起来听高深的，其实简单来说：这是一种以OKR为基础，结合人类行为心理学，增强互动，推行习惯做法的一种目标管理与考核工具。
如果说
KPI是自上而下地“要我做事”；
OKR是自下而上地“我要做事”；
那GST就是大家帮助“我习惯做事”。
根据提出GST的BetterWorks团队已经完成的研究发现：
1.下级员工更喜欢监督上级的目标，这个比例相比较关注自己的要高出20%；
2.相对于只是自己写下目标的人来说，分享给朋友的成功率要高33%；
3.超过80%的新员工都认为自己是独立的个体，做好自己就行，他们对组织的目标并不是特别感同身受；
4.几乎所有员工都喜欢协作，并且围绕目标进行协作，会让90%以上的员工更频繁地回顾自己的目标；
5.95%以上的员工都渴望被关注，特别是获得短期阶段性成果的反馈。
GST的主要步骤和方法（引用自firstround.com网站），以及结合律所管理实际的应用：
1.工具起点：
GST考核从给新员工发送欢迎邮件就已经开始，律所主任或团队负责人应在邮件中说明他的任务，并与他一起创建目标，第一个周期会用30天时间去完成目标，所有关键结果和里程碑都会得到记录。
在这里我所在的团队会用到Alpha之类的律所协同管理系统，通过指派任务组的方式，让新加入的律师或其他员工快速了解律所的工作流程、标准及自己的工作内容，并帮助他学会使用系统软件。
2.目标制定：
新律师或员工应100%都参与到目标制定中，所有目标必须由个人先行起草，然后再交给由律所主任或团队负责人审核，上下级双方共同跟踪确认。
每个人都需要讨论个人目标如何与律所的目标相协调，但它们之间的关联还是看不见的，所以这就需要有明确的表达和不断的沟通。
3.目标可见度：
每一个人都能看见团队内甚至所内所有其他人的目标，不存在任何的秘密或者隐秘议程，目标没有等级之分，助理律师可以查看主办律师的目标，甚至其他完全不相关团队负责人的。
GST的第一哲学就是：让目标对所有人可见是组织协调一致的必要条件，人人都有看同事想要和需要什么的动机，只是需要一个集中一致的工具。
在这里我所推荐的律所协同管理系统又可以发挥作用，它可以单独建立一个项目或简单的文档，把所有人的目标都公开在上面，并且实时更新。
4.目标周期：
一般来说，每季度设定一次目标，每次制定目标给一周时间，每个月都会抽出一小时的时间坐在一起，深入回顾一下季度目标的进展情况，并且要全律所参与，保持上下目标一致。
在我们所会在所务会议的时候讨论并复盘目标的进展情况。
GST的第二哲学就是：参与目标制定的利益攸关者最终在实现这些目标上也会做得更好。
5.目标评价：
对于重视目标设定的任何人来说，设了目标然后忘掉的危险永远存在，但很多人都会有这样的问题，所以你必须定期审视、评估目标，衡量进展情况才有机会成功。
在目标评价阶段，个人主要完成自己的目标，管理者必须就员工表现迅速进行评论（评论通过律所协同管理系统，评论结果全所都可以看见），评价内容既有表扬，也要指出问题，并且有数据的支撑（比如任务完成数量、工作计时、工作成果等）。
6.目标肌肉：
所有律师和员工要像想锻炼肌肉一样去完成目标，这就要求管理者无情地、不断地反复进行互动，只有这样才可以激励大家不断锁定目标，也才会不断回到目标上面去看看别人说了什么。
7.追踪平台：
所有目标最好有类似于我们微信运动一样的计步器，量化自我运动，实现可衡量以及可视化的反馈，当个人得到这类积极的、可视化的反馈时，就会塑造他们的行为，让他们采取更加可衡量更加一致的办法去实现目标。
在此我推荐我们团队正在使用的Alpha系统，它能做到跨平台（手机端和PC端）追踪项目及任务完成进度，并可以进行计时、团队协作，关键是所有工作数据都能保存下来并实现可视化分析。
通过以上七步，相信新加入的团队成员能很好地协调个人目标与团队目标的关系，并且有助于切实贯彻目标的落地，而与之匹配的灵活且人性化的监督反馈机制也更适合律师职业的特点。
当然，不管是KPI、OKR还是GST，这些都还只是战术层面的绩效管理工具，要想锁死目标，还得先锁对目标，千万不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，对于有志于做强做专的律所主任和管理者们，在选择采用何种绩效管理工具之前，真得好好思考自己所所处的发展阶段，自己所未来的发展目标，以及自己所的人员配置，如此才能做到有的放矢，实现一体化管理的初衷。
欢迎大家与我一起交流。
期待在本专栏中与各位律师一起成长。
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