《律师商学院》是由徐晟磊开辟的一则专栏，通过分享自身学习《刘润·5分钟商学院》的感悟及启发，试图在晦涩的商业概念中，总结出年轻律师真正需要的商业智慧和工具模型，与律师朋友共同交流如何在开发法律产品和服务的同时获得更丰厚的商业回报。

本期是《律师商学院》"管理篇"的第二篇文章，我将在第一篇开宗明义推崇"一体化管理模式"的基础上继续展开谈谈律所组织模式创新的问题。

说起律所的组织模式，给大家最深的印象估计就是"扁平化"和"去中心化"了。甚至有人会质疑律所是否存在组织模式，毕竟大多数律所的状态只不过是"一群律师+一个内勤"的组合罢了。对组织模式问题思考的缺位，以及对构建组织模式工作的漠视，反过来制约了律所一体化管理模式的形成。律师们普遍习惯处于一个相对松散、疏离的管理状态之中，自然也就不愿意再受到"约束"了。然而正如我在上一篇专栏中所强调的那样，管理的本质并不是为了约束员工，而是为了激发善意，从而发挥员工的主观能动性。而一种合适的组织模式作为管理理念的载体恰恰对管理目的的实现起到了非常重要的作用。

一

律所的组织模式根据管理模式的不同大致可以分为四类：

第一类：无组织或独裁型组织

其典型代表为个人所。个人所团队化程度极低，业务个性化程度极高。其管理带有律所主任鲜明的个人特征，同时由于没有其他合伙人的约束，在决策上有很大的随意性和独裁性。上述种种特点决定了个人所呈现的状态就是无组织。

第二类：服务型组织

其典型代表为提成制的普通合伙所。该类律所团队化程度较低，业务个性化程度较高。律所虽然成立了所谓的业务部门或专业委员会，其实在组织上基本还是属于自发和自由状态。组织内部没有形成有效的合力，也没有相应的奖惩机制以约束组织内的成员。律所本身的定位更多的是为律师们提供行政及财务管理上的服务。

第三类：业务型组织

其典型代表为提成制的特殊合伙所。该类律所通常律师人数众多，团队化程度较高，业务个性化程度较低。其内部形成了良性的团队协作关系，分别根据不同的业务领域组成了相应的专业化部门，内部通过奖惩制度进行约束，存在授薪律师接受绩效考核。

第四类：职能型组织

其典型代表为一体化管理的律所。通常该类律所团队化程度极高，业务个性化程度极低，很多业务都已经流程化和标准化。律所除设立专业化的业务部门外，还会聘请专人负责行政管理、人力资源、市场营销和产品研发等等。每个人都有各自明确的职能和绩效目标，组织内个人与个人之间，组织与组织之间形成了深度的分工与协作。

二

然而不管何种组织模式，它都离不开对"权"、"利"、"责"三者的安排，其三者的有机结合可以造就一支有激情高效率的团队，而对其中任何一方面有失偏颇，则会导致畸形的组织产生。

比如，当权力独大时，就会导致权力寻租甚至形成独裁垄断，这也是政府腐败问题的根源；

又比如，当利益独大时，组织内就会发生因利益冲突而产生的内耗，提成制管理模式的利益导向决定了这类律所最终都会分崩离析；

再比如，当责任独大时， 一定会催生消极怠工，绝大多数国企面对改革浪潮裹足不前正是因为一把手的责任太大，不敢冒险。

想必各位律所主任或团队负责人肯定不希望自己的组织陷入这样的境地：自己做着助理的活，忙的要死，而助理却坐在卡座聊人生谈国事……

三

那么，如何合理地安排"权"、"利"、"责"就成为了设计组织模式的首要课题了。

根据分权方式以及考核对象的不同，我们将最基础的组织模块分为"联邦分权"和"职能分权"两类。

所谓联邦分权，其典型代表就是美国。

它的中央政府叫做联邦政府，它的每个州实际上都是一个主权单位。在不违反宪法的前提下，每个周有独立的立法权、司法权、征税权。州政府，对整个州的居民是否安居乐业这个"最终结果"负责。

所谓职能分权，就好比州政府下又三权分立的立法、行政和司法三类部门。每个部门，对自己职能范围内的"自身行为"负责。

将国家治理类比到企业管理上来。联邦分权的方式其实就是要求员工结果导向，考核指标单一，但容易激发员工的主动性；而职能分权的方式则要求员工任务导向，考核指标较为复杂，但简单明确，管理者要能对每个具体的岗位制定合理的可量化的"规定动作"。

可以说组织在哪个层次选择哪种分权方式，从而形成适合该组织的某种组织结构，这与管理者的管理水平有着密切关联。

回到一开始我所提到的四类律所常见的组织模式，我们可以看出，一体化程度低的律所通常就会将"联邦分权制"一以贯之，从整个律所到每个提成律师都采用结果导向。

而一体化程度高的律所则会选择在具体的职能部门里采取"职能分权制"，尤其对那些个性化程度低的工作进行任务导向，从而提高执行力和反馈的及时性。

至于哪个层级或哪个部门采用哪种分权方式，那就要具体问题具体分析了。

四

刘润根据"联邦分权制"和"职能分权制"在组织中所占权重的大小及组织规模大小将组织模式分为如下四类：

1. 羽毛球双打模式

该模式是典型的"联邦分权制"，考核两名选手的是最终结果，只要能赢得比赛，具体怎么配合怎么打在所不问。粘合这两块独立积木的是信任。

2. 足球队模式

足球队无法像羽毛球双打那样简单地将11个人放在场上对结果进行考核，我们就拿"屡战屡败"的国足来说，他们赢球的奖金回报不可谓不丰厚，国家在他们身上也是投入了大量的财力和物力，然而就是看不到效果。这是因为在足球队这样规模的组织当中，仅仅依靠"联邦分权制"是不够的，球场上的前锋、中场、后卫、守门员之间必须有明确的分工和配合，这一方面需要很强的战术执行能力，另一方面又考验球员的个人能力（自主性）。粘合这些分工明确又依赖自主性的11块积木的是战略。

3.交响乐队模式

相比足球队，交响乐队有着更加明确的分工，它有五大部门：弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。而这五大部门下，又分设很多小部门，比如小提琴、大提琴、中提琴等，而小提琴组又是由若干乐手组成。加一起，交响乐队的规模就很庞大了，每个部门每个乐手必须严格按照乐谱演奏，没法像足球运动员那样还能拥有一定的自主性，但在某种程度上他们还是能了解乐曲整体的演奏情况的，并在乐队指挥下及时作出调整。所以，用来粘合交响乐队中层层分工的乐手积木的是流程。

4.军队模式

最后讲到的军队模式是最为严格的"职能分权制"。士兵们心中对战争的意义充满神圣感，但对战略全局，他们可能一无所知。大家所需要关心的只是自己的行为，他们不用关心结果，只要严格服从就是完成军人的使命。这也是为什么很多杀人如麻的二战德军或日军士兵无需受到国际军事法庭的制裁。在这里粘合军队中无数士兵积木的是奖惩，是军令如山。

了解了两种不同的分权方式，以及四种不同的组织模式，我们需要思考下我们所处的律所现阶段是属于何种模式，又适合何种模式？

相信大家的答案会五花八门，其实这很正常，如果说最好的律师管理模式只有一种的话，那一家律所在不同发展阶段，不同层级的组织模式却肯定是因人而异，因地制宜的。

比如在几百上千人的律所总部，且其业务以标准化的非诉为主，我们完全可以采用"交响乐队模式"甚至"军队模式"，而在其几十人规模的地方分所，它采取的组织模式则很可能是基于战略的"足球队模式"甚至是基于信任的"羽毛球双打模式"。

但归根结底，任何规模律所的管理都离不开从宏观上或上一层级对结果的关注，以及在微观上或下一层级对具体行为的关注。我们律所在各自的发展过程中需要根据规模的大小，业务模式的不同做出及时调整，以帮助律所和团队实现最终的业绩目标 。

五

我在《律师商学院》第五期中提到过诺贝尔经济学奖得住罗纳德·科斯的交易成本理论。交易成本的概念指导企业发现自身的边界，到底哪些职能是可以内部化的，哪些又是可以外包的。

之所以律所要选择一体化的管理模式，甚至在信息高度连接，技术高度发达的未来可以采用无边界协作的方式，正是基于交易成本的考虑。

我们会发现，越是在国际化的大都市，面对不特定的陌生客户群体，律所和律师人数规模和专业化程度也就会越高，大所的一体化协作降低了对律师个体综合能力要求的同时大大节省了其交易成本；而那些在小小县城里，唯一一家律所里的律师由于无人可协作，可能就需要赞掌握各种能力，包括案源开拓，关系打点，业务办理，费用催收，用品采购在内的一切事务，巨大的交易成本导致了其无法就某一专业领域进行深耕。

中国区域发展的不均衡性决定了各种形态律所将会在很长一段时间内共存。我们无法超越发展阶段和生存环境妄谈律所如何如何实现一体化转型。但我相信采用适合的组织模式一定能帮助各位律师降低工作成本和提高业绩创收。

关于律所管理的问题还有很多，欢迎大家与我一起交流。

期待在本专栏中与各位律师一起成长。

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